Innovaatiosta tulee yleensä mieleen jokin uusi tuote, jolla voidaan tehdä valtavasti voittoa. Tällaisia innovaatioita nousi esille myös luennolla pohtiessamme suomalaisia innovaatioita. Clayton Christensenin innovaatioteorian mukaan tällaiset uusi markkinoita luovat innovaatiot ovat kuitenkin vain yksi kolmesta innovaatiomuodosta. Markkinoita ylläpitävät innovaatiot muokkaavat tuotteesta entistä paremman. Näkisin matkapuhelinbisneksen hyvänä esimerkkinä jatkuvasta ylläpitävien innovaatioiden sarjasta, koska yritykset yrittävät saada kuluttajia hankkimaan uudempia puhelinmalleja.
Tehokkuusinnovaatiot eivät koske itse tuotetta, vaan sen valmistusta. Siinä missä luovat ja ylläpitävät innovaatiot sitovat pääomaa toteuttamiseensa, tehokkuusinnovaatiot vapauttavat sitä. Eri työvaiheiden automatisoinnin lisäksi esimerkiksi erilaiset työskentelytavat (kuten vaikkapa ohjelmointialalla suositut Agile ja Lean) voivat olla tehokkuusinnovaatioita.
Innovaatioista on siis yritykselle valtavasti hyötyä, mutta kuinka innovaatiota ja luovuutta voidaan johtaa? Suomessa aiheesta on käyty viime vuosina kiivasta keskustelua, sillä taloustilanne kaipaisi innovaatioita. Luentoslaideissa listattiin ainakin monta tapaa, jolla innovaation voi organisaatiossa tappaa (Clegg et al. 2008). Eri materiaalien pohjalta mielestäni tärkeintä innovaatiojohtamisessa on motivointi. Tarkoitus on saada työntekijöiden luovuus käyttöön ja mielestäni luovuus irtoaa selvästi parhaiten, kun ihminen on innostunut tekemästään.
Supercell -esimerkki on mielestäni hyvä esimerkki motivoinnista. Kun epäonnistumisista ei rankaista, uskaltaa kokeilla vähän rohkeampiakin ideoita. Joka tapauksessa yrityksessä, jossa on käynnissä lukuisia projekteja tapahtuu välillä epäonnistumisia. Tekee hyvää yrityskulttuurille, jos ne uskalletaan myöntää ja ne voidaan ottaa positiivisena kokemuksena.
Vastakkaisena esimerkkinä muutosjohtamisen puolelta näkisin Ylen artikkelissa (http://yle.fi/uutiset/3-6107306) esille tuodun tosiasian: Suomessa tehdään valtava määrä organisaatiomuutoksia. Artikkelin asiantuntijoiden mukaan ne myös epäonnistuvat usein ja toisinaan lähinnä antavat johdolle tunteen siitä, että muutos on kontrollissa. Onnistuneiden muutosten tekeminen vaatii, että organisaation ihmiset ovat mukana muutoksen toteutuksessa. Hyvä johtaja osaakin ottaa työntekijöiden kokemat muutostarpeet huomioon.