Johtamisen perusteet

Luennolla oli vierailevana luennoitsijana Pohjois-Karjalan osuuskaupan toimitusjohtaja Juha Kivelä. Luento sisälsi pääasiassa PKO:n tuloksiin ja kehitykseen liittyvää informaatiota ja johtamisen käsittely jäi valitettavan vähäiseksi. Osuuskuntatoiminnan käsitteleminen olikin luennon pääasiallisena aiheena. Luennolta olisi toivonut enemmän johtamisen korostamista juuri kyseisessä organisaatiomallissa ja ehkä neutraalimpaa lähestymistapaa osuuskuntatoimintaan.

PKO:n esimiestoiminnasta tuotiin esiin toiminnan lähtökohta, joka perustuu työntekijöiden tyytyväisyyden ylläpitämiseen. Juha Kivelän mukaan PKO:n sisällä johtaminen perustuu työntekijöiden toiveiden sisäistämiseen sekä ajatukseen, että tuottavuuden maksimoinnin edellytyksenä on työntekijöiden hyvinvointi. Kivelän mukaan työntekijöiden tyytyväisyys heijastuu esimerkiksi asiakaspalveluun ja sitä kautta asiakkaiden kokemukseen organisaatiosta. Asiakkaille luodaan osallistamisen kautta tärkeä rooli yrityksen toiminnassa ja heidän asiakkaan roolista tulisikin muodostua tunne erityisyydestä. Hänen mukaansa tästä syntyy positiivinen kierre, jota ylläpitämällä niin asiakkaiden määrä kuin yrityksen voitot pysyvät kasvavana.

Juha Kivelän mukaan osuustoiminnan johtamisessa on tärkeää asenne, jossa uskalletaan yrittää haastavien asioiden toteuttamista, eikä epäonnistumista tule pelätä. Tulee uskaltaa ”ajaa päin seinää”, koska sen kautta on mahdollista oppia toteuttamaan uusia asioita oikealla tavalla. Kivelä totesi myös, ettei osuustoiminnassa ”vesi saa ruveta seisomaan”, vaan johtajien tulee pyrkiä kehittämään toimintaansa jatkuvasti modernimpaan suuntaan. Ehkä tässä onkin ratkaisu kysymykseen, kuinka stereotyyppisesti kyläkauppojen perustuksille rakentunut nykymuotoinen osuustoiminta on kannattavaa myös nykyaikana.

Innovaatiosta tulee yleensä mieleen jokin uusi tuote, jolla voidaan tehdä valtavasti voittoa. Tällaisia innovaatioita nousi esille myös luennolla pohtiessamme suomalaisia innovaatioita. Clayton Christensenin innovaatioteorian mukaan tällaiset uusi markkinoita luovat innovaatiot ovat kuitenkin vain yksi kolmesta innovaatiomuodosta. Markkinoita ylläpitävät innovaatiot muokkaavat tuotteesta entistä paremman. Näkisin matkapuhelinbisneksen hyvänä esimerkkinä jatkuvasta ylläpitävien innovaatioiden sarjasta, koska yritykset yrittävät saada kuluttajia hankkimaan uudempia puhelinmalleja.

Tehokkuusinnovaatiot eivät koske itse tuotetta, vaan sen valmistusta. Siinä missä luovat ja ylläpitävät innovaatiot sitovat pääomaa toteuttamiseensa, tehokkuusinnovaatiot vapauttavat sitä. Eri työvaiheiden automatisoinnin lisäksi esimerkiksi erilaiset työskentelytavat (kuten vaikkapa ohjelmointialalla suositut Agile ja Lean) voivat olla tehokkuusinnovaatioita.

Innovaatioista on siis yritykselle valtavasti hyötyä, mutta kuinka innovaatiota ja luovuutta voidaan johtaa?  Suomessa aiheesta on käyty viime vuosina kiivasta keskustelua, sillä taloustilanne kaipaisi innovaatioita. Luentoslaideissa listattiin ainakin monta tapaa, jolla innovaation voi organisaatiossa tappaa (Clegg et al. 2008). Eri materiaalien pohjalta mielestäni tärkeintä innovaatiojohtamisessa on motivointi. Tarkoitus on saada työntekijöiden luovuus käyttöön ja mielestäni luovuus irtoaa selvästi parhaiten, kun ihminen on innostunut tekemästään.

Supercell -esimerkki on mielestäni hyvä esimerkki motivoinnista. Kun epäonnistumisista ei rankaista, uskaltaa kokeilla vähän rohkeampiakin ideoita. Joka tapauksessa yrityksessä, jossa on käynnissä lukuisia projekteja tapahtuu välillä epäonnistumisia. Tekee hyvää yrityskulttuurille, jos ne uskalletaan myöntää ja ne voidaan ottaa positiivisena kokemuksena.

Vastakkaisena esimerkkinä muutosjohtamisen puolelta näkisin Ylen artikkelissa (http://yle.fi/uutiset/3-6107306) esille tuodun tosiasian: Suomessa tehdään valtava määrä organisaatiomuutoksia. Artikkelin asiantuntijoiden mukaan ne myös epäonnistuvat usein ja toisinaan lähinnä antavat johdolle tunteen siitä, että muutos on kontrollissa. Onnistuneiden muutosten tekeminen vaatii, että organisaation ihmiset ovat mukana muutoksen toteutuksessa. Hyvä johtaja osaakin ottaa työntekijöiden kokemat muutostarpeet huomioon.

Luento, joka käsitteli yrityksen yhteiskuntavastuuta ja globasaatiota johtamisessa, toteutettiin normaalista luento mallista poiketen ”kalanmaljakeskustelun” avulla. Luennon aluksi opiskelijat jakautuivat ryhmiin sen mukaan millaisessa asemassa etiikan kuuluisi olla organisaatiossa. Ensimmäisessä ryhmässä päämääränä oli ”voiton tavoittelu”. Toisessa ”lakien ja asetusten noudattamista” pidettiin tärkeänä. Kolmannessa ryhmässä olivat ne, joiden mielestä ”kuluttaja näkökulma on tärkeä ja eettisyys voi olla kilpailuetu”. Neljännessä ryhmässä ”eettisyys ja erityisesti kestävä kehitys on avain voittojen saavuttamiseksi pidemmällä tähtäimellä”. Mahdollisuus oli myös jäädä esimerkiksi kahden ryhmän puoliväliin. Näissä ryhmissä jakauduttiin vielä pienempiin noin neljän opiskelijan ryhmiin, joissa keskusteltiin aiheesta ja näkökulmista. Ryhmässä pohdintojen jälkeen oli kalamalja keskustelun vuoro, joka toteutettiin sillä tavoin, että luentosalin etuosaan oli asetettu tuoleja ja opiskelijat saivat vapaasti mennä keskustelemaan aiheesta, neljä kerrallaan.

Neljään ryhmään jakautuessa ryhmä 3 eli kuluttaja-ja markkinointiryhmä osoittautui kaikista suosituimmaksi, ryhmät 2 ja 4 keräsivät saman suuntaisesti opiskelijoita ja ryhmän 1 valitsi ainoastaan yksi henkilö. Huomioni mukaan ryhmien 3 ja 4 välille sijoittui myös tasaisesti opiskelijoita. Aluksi ryhmäjaot kuulostivat melko jyrkiltä, mutta keskustelu käytäessä kävi ilmi, että rajat ryhmien välillä eivät välttämättä olekaan niin selkeitä. Mielenkiintoinen nosto oli myös ryhmän 1 opiskelijalla, joka otti kantaa siihen, että voiton tavoittelu mielletään usein sellaiseksi, jossa voittoa tavoitellaan häikäilemättömästi muiden asioiden kustannuksella. Entä, jos voiton tavoitteluksi otettaisiinkin esimerkiksi 0,1% vuodessa ja voitaisiin ottaa muita kuten eettisiä asioita ja kestävää kehitystä huomioon. Tämä haastoi ajatusta voiton tavoittelun maksimoinnista.

Itse sijoituin kolmanteen ryhmään ja keskustelussamme nousi esille sertifikaattien käyttö ja merkitys kuluttajien kannalta. Useissa tuotteissa löytyy, jokin sertifikaatti ja niiden avulla tuotteille saadaan kilpailuetua. Niiden yleistyessä kuitenkin heräsi myös kysymys niiden luotettavuudesta ja tuntemus, että tuotteille on ”keksittävä” jokin sertifikaatti, jotta ne saisivat kilpailuetua. Merkkejä on myöskin niin paljon, että kuluttajien on vaikeaa osata kaikkia ja näin ollen luottaa niihin. Samalla kuitenkin heräsi omia valintoja kuluttajana pohtiessa se, että tuotteita valitessa kuitenkin usein pitää eettisesti parempana valinta tuotetta, jossa se sertifikaatilla ikään kuin todistetaan, vaikka tiedostaa, että niihin ei välttämättä ole täyttä luottamusta ja tietoa millaisia keinoja esimerkiksi tuotannossa on käytetty. Mielenkiintoisena myös esiin nousi se kenen kannalta eettisyyttä katsotaan, esimerkiksi länsimaalaisten vai kehitysmaiden. Meillä eettisenä näyttäytyvät muutokset tuotannossa saattavat todellisuudessa esimerkiksi heikentää oloja kehitysmaissa, joissa tuotanto tapahtuu.

Kokonaisuudessa tämä luento muoto oli mielenkiintoinen ja ajatuksia herättävä. Tosin tässä yhteydessä luentotila ei kenties ollut paras mahdollinen ja ”tiiviimpi” tila olisi voinut toimia paremmin erityisesti kalamaljakeskustelussa. Yrityksen eettisyyttä voidaan katsoa monelta kantilta ja tärkeää olisi osata muodostaa kokonaisuus, jossa yhdistyvät eettisyys, mutta myös taloudellinen hyöty ja voiton tavoittelu.

Luento oli vierailuluento, jonka piti Jyrki Haapala Itä-Suomen poliisista, Kuopion oikeusyksiköstä.

Byrokratia saa arkikielessä usein negatiivisen kaiun ja se mielletään virkavaltaisuudeksi, jossa paperi määrät ovat valtavia ja selkoa on vaikea saada. YouTube -videossa ”bureaucracy” byrokraattisista symboleista näkyykin juuri tämä niin sanottu paperisota. Ensin jonotetaan omaa vuoroa, sitten päästään luukulle, josta kuitenkin ohjataan uusien papereiden kanssa seuraavaan paikkaan ja niin edelleen. Samalla videossa heijastuu se, kuinka byrokratia mielletään kasvottomaksi ja näin ollen se tuntuu usein myös voisiko sanoa vieraalta ja kaukaiselta. Luukulta näkyvät vain kädet, jotka ottavat papereita vastaan ja antavat uusia tilalle. Onko byrokratia kuitenkaan ainoastaan kirosana?

Byrokratialla tarkoitetaan organisaatiomuotoa, joka koostuu hierarkiasta. ja jossa asiantuntijuus ja tietämys erilaistetaan. Säännöt ja kurinpito ovat siinä järjestetty hierarkkisesti, mutta myös rinnakkaisesti. Haapalan luento käsitteli hyvin byrokraattista organisaatiomallia, sillä puhuessaan Poliisilaitoksesta, organisaatio käsitteenä sai konkreettisemman tason. Se on virallinen rakenne, jossa näkyvät roolit, vastuut ja päätöksenteko. Byrokraattinen johtaminen ei kuitenkaan automaattisesti tarkoita joustamattomuutta ja tästä hyvänä esimerkkinä oli pakolaisaalto, johon tarvittiin nopeaa reagointia ja mukautumista tilanteeseen.  

Taustalla byrokraattisessa johtamisessa on Weberin byrokratian ideamalli (1922), jossa hän viittasi ideaalisella byrokratialla hallintomalliin, jossa työntekijän valta perustuu henkilökohtaisten ominaisuuksien sijaan ammattitaitoon ja asemaan. Ihmiset myöskin työskentelevät selkeän ohjeistuksen alaisena. Säännöt ovat tärkeitä ja myös päätökset tehdään niiden mukaan, jotta suosimista ei syntyisi. Pyrkimyksenä onkin toimia rationaalisesti ja laskelmoidusti johdon asettamien tavoitteiden mukaan. Viestintä on tarkkaa ja kirjaimellista ohjeiden antoa, sekä informaation siirtoa ja kontrollointia, joka suuntautuu ylhäältä alaspäin. Luennon lopuksi luultavasti ei voinut olla epäselvää miksi Poliisilaitoksen kaltainen organisaatio on byrokraattisorganisaatio ja toimiakseen se vaatii sitä. Harva organisaatio pystyy puuttumaan ihmisoikeuksiin ja tämä vaatii legimiteettiä. Mielenkiintoista oli käytäessä läpi Weberin 15 byrokratian ominaispiirrettä, miten nämä käytännössä näkyvät poliisien työssä ja kuinka jokaisella on oma tehtävänsä ja miten tärkeää on erikoistuminen, joka antaa aseman tiettyyn työtehtävään. Esimerkiksi Haapala kertoi, että hän ei saa ampua jollakin tietyllä aseella, koska hänellä ei ole siihen koulutusta. Asema ei siis määrittele kaikkea vaan pätevyys työhön täytyy omata.

Valtion organisoinnissa byrokrattinen johtaminen on tarpeellista, mutta bisnesmaailman se ei istu samalla tavalla. Tiettyjä byrokraattisia piirteitä voidaan kuitenkin havaita, esimerkiksi pomo on aina pomo. Tilanteet kuten markkinat ovat bisnesmaailmassa nopeasti muuttuvia ja yritysten täytyy reagoida niihin nopeasti.

Luennolla käsiteltiin johtajuusajattelun kehittymistä, sen tutkimusta sekä erilaisia johtamistyylejä. Lopuksi luennolla päästiin motivaation käsitteeseen ja sen muotoutumiseen johtamisen lopputuloksena. Luennon alussa käytiin läpi johtamisen käsite, joka toimi pohjustuksena tulevalle opetukselle. Toisaalta kurssilla kyseinen käsite oli tullut jo aiemminkin esille, joten tämän ajan olisi voinut käyttää myös jonkin muun asian opettamiseen, mutta kertaus on opintojen äiti.

Johtamisen ymmärtäminen on muuttunut tieteen kehittyessä yhä enemmän kohti ajattelua, jossa johtamista ei nähdä niinkään synnynnäisenä ominaisuutena, vaan taitona, joka on mahdollista oppia. Ehkä tämä onkin todistus siitä, että kyseessä on tieteen alue, joka on kehittyessään kyennyt löytämään uusia faktoja johtamisen olemuksesta. Piirreteorian kehittymisen myötä jokainen kykenee omaksumaan johtajalle eduksi olevat ominaisuudet, mikä johtaa siihen, että sopivan motivaation vallitessa näitä ominaisuuksia on myös mahdollista vahvistaa.

Oikeanlainen johtaminen on tilannesidonnaista ja muodostuu johdon arvojen sekä tavoitteiden yhteisvaikutuksesta. Yritysmaailmassa voidaan lähteä oletuksesta, jossa johtamisen päätavoitteena on tuottavuuden maksimoiminen mahdollisimman kannattavalle tasolle. Tämän tavoitteen saavuttamiseksi työntekijöiden suoritukset tulee saada mahdollisimman korkealle tasolle, joka on mahdollista sisäisen- ja ulkoisen motivaation lisäämisen kautta. Uskon, että motivaation lisäämiseen tarvitaan inhimillistä kohtaamista sekä aitoa välittämistä. Näin ollen mielestäni hyvä johtaminen ei voi perustua ainoastaan voiton maksimoinnista välittämiseen, vaan tarvitaan myös inhimillistä pääomaa, vaikka työntekijöistä välittäminen ei olisikaan yrityksen päätavoite. Siitä kuitenkin väistämättä muodostuu tärkeä osa pääasiallisen tavoitteen toteutumista.

Ryhmä koostuu kahdesta tai useammasta jäsenestä, jotka toimivat kohti yhteistä päämäärää. Ryhmän ja tiimin erottaa psykologisten sopimusten sekä sisäisen vastuunjaon välinen eroavaisuus. Tiimin toiminta voidaan nähdä perustuvan yhteisten päämäärien määrätietoiseen tavoitteluun, jonka roolijako on tarkemmin määriteltyä kuin ryhmissä. Näemme ryhmän tiimiä pysyvämpänä kokonaisuutena, jonka toiminta voi jatkua määrittelemättömän ajan ja sisältää useiden erilaisten päämäärien tavoittelua. Tiimi nähdään voimassa olevana ainoastaan tavoitteen saavuttamiseen asti, jonka jälkeen se muuttaa muotoaan. Näemme ryhmän myös laajempana kokonaisuutena, johon kuuluminen perustuu vahvasti yksilöiden omaan kokemukseen. Lisäksi laajojen ryhmien sisälle voi muodostua pienempiä ryhmiä, jotka jakavat täsmällisempiä yhteisiä kokemuksen tuntemuksia.

Mielestämme ryhmien muodostaminen on tärkeää organisaation toiminnassa, jotta yksilöistä saadaan potentiaalinen tehokkuus irti. Tähän liittyy käsite sosiaalisesta fasilitaatiosta, jonka mukaan yksilöiden tekeminen tehostuu kun ympärillä on muita toimijoita. Samanaikaisesti ryhmien johdolla on vastuu yhdistää sopivat persoonat yhteen. Erilaisilla persoonilla on taipumusta hakeutua tietynlaisiin rooleihin. Toimijoiden johtaminen niiden persoonille ominaisiin tehtäviin tehostaa organisaation toimintaa ja edesauttaa tavoitteiden saavuttamista.

Ryhmässä vallitsee tietynlainen yhdenmukaisuus ja tottelevaisuus harmonian säilyttämiseksi. Ryhmän hierarkia muodostaa ryhmään asemia, joiden pohjalta jäsenet oikeuttavat omaa toimintaansa. Tämä vaikuttaa yksilöiden käyttäytymiseen ryhmässä ja esimerkiksi uusi ryhmän jäsen ei uskalla tai halua tuoda eroavaa mielipidettään ilmi niin jyrkästi, peläten ryhmän harmonian rikkomista. Ryhmässä vallitseva tottelevaisuus ja ryhmäpaine saattaa saada ryhmän jäsenen toimimaan omia periaatteitaan vastaan. Esimerkiksi Milgramin kokeessa koehenkilöt tiedostavat tekevänsä epäeettisen teon, mutta eivät lopeta, sillä ylempi auktoriteetti painostaa tekemään tietyllä tavalla. Ryhmä vaikuttaa siis yksilöön, mutta myös yksilö vaikuttaa ryhmään. Ryhmässä vahva persoona saattaa rikkoa tottelevaisuuden sääntöä päättäväisyydellään ja näin muutkin ryhmäläiset saattavat murtaa ryhmäpaineen vaikutusta.

Johtajan kentällä on oleellista erottaa termit leadership ja management. Leadership tarkoitetaan johtamista käytännön tasolla, kun vastaavasti management:llä viitataan laajempaan kenttään, johon kuuluvat johtamisen teorioiden eri tasot ja toimintaympäristö + sidosryhmät. Johtamisen tasot muodostavat hierarkkisen rakenteen, johon kuuluvat ylin johto, keskijohto ja suoritustason johto – eri johtamisen tasot toimivat limittäin sekä vaikuttaen organisaation toiminnassa molempiin suuntiin.

Sosiaalisten käytäntöjen ymmärtäminen korostuu niin arkielämässä kuin johtamisen kentällä. Esimerkkinä voisi toimia tilanne jossa ihminen kävelee kadulla muiden ihmisten ympäröimänä ja törmää ikään tiedostamattaan huomaamattomiin sosiaalisiin tilanteisiin. Jokainen varmaan on kokenut tilanteen, jossa toisiaan vastaan kävelevät ihmiset lähtevät väistämään toinen toistaan. Syntyy hämmennys, koska tilanne on poikkeus; yleensä ihmiset kykenevät tulkitsemaan (sensemaking) ja havainnoimaan ympäristöään onnistuneesti. Ympäristöä observoidaan jatkuvasti, jotta ihmiset tiedostaisivat, mitä ympärillä tapahtuu. Näin tulee tapahtua myös yritysten ja organisaatioiden sisällä, jotta onnistunut ja tehokas johtaminen on mahdollista toteuttaa. Organisaation johdon/johtajan tulee havainnoida organisaation sisäistä toimintaa ja poimia sieltä tavoitteiden toteuttamista edesauttavaa informaatiota. Jos johtaja ei onnistu luomaan tämän perusteella todellista tilannekuvaa yrityksen/organisaation sisällä, todennäköisesti johtaja ei saa täyttä potentiaalia irti mahdollisesta kapasiteetista.

Kun organisaation johto on tietoinen organisaation sisäisestä tilasta, johto saa välitettyä yhteiset tavoitteet työntekijöille ilman päällekkäisiä visioita. Tavoitteita iskostetaan työntekijöille siinä määrin, että työntekijät sisäistävät ja kykenevät soveltamaan niitä käytännön toiminnassa. Näin minimoidaan ihmisten inhimilliset väärinkäsitykset.  Kyseessä on jatkuvaa yrityksen sisäistä kommunikointia, jonka tavoitteena on tuotannon maksimoinnin saavuttaminen  resurssien tehostamisen kautta.

Luennon aiheena oli valta, päätöksenteko ja organisaation johtaminen, ja luento keskittyi etenkin eri kulttuuriulottuvuksiin niin johtamisessa kuin organisaatioiden sisällä. Luentoa pohjusti pohdinta siitä, miten erilaiset kulttuurit vaikuttavat johtamiseen ja organisaatioihin. Historia, kansalliset arvot ja uskonto ovat suurimmat tekijät jotka toimivat pohjana kulttuurille. Kulttuuri on päivittäistä tietoa, jota yksilöt käyttävät tulkitakseen maailmaa ja ympärillä tapahtuvia asioita. Normit ovat olettamuksia sekä sääntöjä, joita ei tarvitse sanoa ääneen. Kulttuuri ja normit kävelevät käsikädessä johtamisen maailmassa, sillä molemmat niistä opitaan automaattisesti kasvatuksen myötä ja ne molemmat toimivat pohjana käyttäytymisellemme. Suomalaisessa yhteiskunnassa organisaatioissa vallitsee yleinen täsmällisyys ja järjestys. Tästä poikkeavia tapauksia toki esiintyy, mutta organisaation sisällä näitä saatetaan katsoa paheksuen.

Geert Hofstede on jakanut kulttuuriulottuvuudet kuuteen osaan; valtaetäisyys, individualismi, maskuliinisuus, epävarmuuden välttäminen, pitkäjänteisyys sekä suvaitsevaisuus/kadehdinta. Valtaetäisyys ei ole Suomessa kovin korkealla, vaan vallan toivotaan jakautuvan tasaisesti, jotta se olisi hyväksyttävää. Yksilön odotetaan huolehtivan pitkälti itsestään ja läheisistään, vastuu on yksilöllistä individualismin tapaan. Yleisesti voidaan ajatella, että Suomessa kaikilta sukupuolilta odotetaan samaa tasoa ja emotionaaliset rooliodotukset eivät eroa huomattavasti sukupuolesta riippuen. Voisin kuitenkin väittää, että yhteiskunnassamme maskuliinisuutta esiintyy enemmän kuin moni haluaa ymmärtää, usein vain vertailun kohteeksi otetaan joku maa, jossa asiat ovat vielä huonommin. Yhteiskunnassamme myös epävarmuutta esiintyy enemmän kuin muissa Pohjoismaissa; luottamus itseen uusissa tuntemattomissa tilanteissa usein laskee. Pitkäjänteisyys ja pitkällä aikavälillä saatu arvostus on yleistä Suomessa, kuten muissakin Pohjoismaissa. Hofstedenin viimeinen ulottuvuus on suvaitsevaisuus sekä kadehdinta, tarkemmin ottaen käsitettä voidaan ajatella nautinnollisuutena sekä pidättyväisyytenä eli vapaa-ajan että rahankäyttönä.

Organisaatiokulttuuri sisältää perusnormit, uskomukset ja jaetut arvot, joiden pohjalta oma arvo organisaation sisällä määrittyy. Uuteen organisaatioon tullessa sen kulttuuri eli edellä mainitut tekijät tulevat yleensä ensimmäisten viikkojen tai kuukausien aikana tutuiksi. Yleinen olettamus on se, että ne sisäistetään myös omaan käytökseen, sillä tilanteissa joissa näin ei tapahdukaan, saattaa helposti syntyä epäselvyyttä vallan ja auktoriteettien jaoista. Yhteiskunnassamme ei useinkaan pidetä hyväksyttävänä sooloilua organisaation sisällä. Suomessa vallitsee liiankin vahva normi siitä, ettei menestyksellä ja vallalla saisi pröystäillä, vaan valtaetäisyyden tulisi pysyä vahvana. Kulttuuri organisaatioiden sisällä ei ole vain hyväksymistä tai kieltämistä asioiden tekemisestä, vaan sisällä voi esiintyä todella vahvat säännöt, joiden mukaan asiat tulee tehdä. Esimerkkinä tästä toimii luennolla käsitelty ”The Smile Factory” eli Disney World, joka ylläpitää kuvaa toimivasta, menestyvästä, mutta ennen kaikkea unelma työpaikasta. Todellisuudessa kulissien takana onkin jo työhakemuksesta lähtien tarkat kriteerit ja normit, jota tulee noudattaa. Hakiessaan työpaikkaa ei saa tietää omaa työtehtäväänsä sekä täytyy täyttää vaadittavat luonne- ja ulkonäkökriteerit, kuten miehillä ei saa olla partaa eikä vierailijoille saa jutella. Valta ja kulttuuri on siis pitkälti yksilöllistä organisaatiosta riippuvaa, mutta organisaation ulospäin antama kuva ei aina vastaa todellisuutta, niin hyvässä kuin pahassa.

Henkilöstövoimavarojen johtaminen on oleellinen osa toimivaa organisaatiota. Isoissa organisaatioissa on omat hr-osastonsa, jotka huolehtivat niin sopivien yksilöiden löytymisestä kuin heidän jatkokehitymisestään työtehtävissään. Hr-johtamisen voisi olettaa olevan yksinkertaista, mutta jatkuvassa muutostilassa oleva maailma vaatii sopeutumiskykyä myös henkilöstövoimavarojen johtamiselta – tästä esimerkkinä muuttuva lainsäädäntö.

Työntekijöiden palkkaamisessa on huomioitava myös, ettei ihmisiä saisi syrjiä työhönotossa etnisyyden, uskonnollisuuden tai muun vastaavaan syyn perusteella. Työntekijöiden monenlaiset taustat ovat itse asiassa rikkaus, jonka avulla voidaan pystyä luomaan tavallista innovaatisempi työympäristö. Toisaalta tilanne voi kääntyä positiiviseksi syrjinnäksi, jos asetetaan erityisasemaa heidät, joilla ei ole niin vahva ”työmarkkina-asema” kuin keskimääräisellä yksilöllä.

Edellistä aihetta sivuten miesten ja naisten eriarvoistaminen palkan suhteen on aiheuttanut keskustelua vuosikymmennestä. Kirjoittajan näkökulmasta ihmettelen, kuinka tämänkaltainen muinaisjäänne voi vieläkin olla olemassa Suomen kaltaisessa sivistysvaltiossa. Jos työntekijä tai johtaja pystyy suoriutumaan vaadituista tehtävistään, silloin ei pitäisi olla palkaukseen suhteen minkäänlaista sukupuolesta riippuvaa epätasa-arvoa.

Asiantuntijoiden johtamisesta luennoi kauppatieteidenmaisteri, lehtori ja tohtoriopiskelija Päivi Kosonen ja Kirsti Malkamäki luennoi luottamuksen kehittymisestä johtamisjärjestelmän kontekstissa. Luennon aiheena oli laajemmin tarkasteltuna osaamisen ja oppimisen johtaminen, jota Mirjami Ikonen pohjusti mieleenpainuvalla lauseella ”Knowledge is power” eli tieto on valtaa. Akateemisen ajattelun näkökulmaa on kuitenkin kehitetty eteenpäin ”Knowledge is good but critique is better” eli tieto on hyvää, mutta kritiikki parempaa. Yhteiskunnan kehittyessä myös tietojen, että taitojen tulee kehittyä, jotta organisaatio säilyttää toimivuutensa. Huonossa taloustilanteessa erityisen suuri vaikutus alaisiin ja työnlaatuun on johtajan toiminnalla. Luottamus on aineetonta pääomaa ja sen rakentaminen organisaation sisällä on ensisijaisesti johdon tehtävä. Organisaatiossa tieto, oppiminen ja luottamus sitoutuneina toisiinsa toimivat positiivisen työilmapiirin ja taloudellisen menestyksen pohjana.

Johtajat oppivat käytännön kautta eli johtamalla, näin heidän tulee jakaa opittuaan organisaation sisällä. Oppimiselle tulee kuitenkin olla teorian pohja, sillä teoria ja käytäntö toimivat rinnakkain. Johdon asenne uuden oppimiseen luo kehykset alaisten oppimiselle. Todellisuudessa työelämässä monissa organisaatioissa ei kannusteta lisäkoulutuksiin maksamalla koulutuksia tai kursseja. Alaisten kiinnostus uuden oppimiseen ja itsensä kehittämiseen saattaa sammua johdon kannustuksen puutteen takia. Myös tietämys voi toimia esteenä oppimiselle ja ongelmatilanteessa yksikehäinen oppiminen voi johtaa saman ongelman korjaamiseen uudestaan ja uudestaan. Kaksikehäinen oppiminen pureutuu suoraan syvälle ongelman ytimeen, jotta ongelmalta vältyttäisiin organisaatiossa jatkossa. Yhteiskunta, organisaatio tai yksilö ei tule koskaan valmiiksi vaan kehittämistä ja oppimista löytyy aina tarkasteltaessa toimintaa syvemmin.

Asiantuntijaorganisaatiossa osaamisen ja oppimisen johtaminen voi näyttäytyä eri tavoin kuin muissa organisaatioissa. Asiantuntija omaa työtehtävään vaaditun tiedon, tieto voi olla laajempaa kuin organisaation johdolla. Asiantuntija henkilökunta on korkeatasoista, joskus jopa vaikeasti saavutettavissa. Ominaista asiantuntijalle on työskenteleminen itsenäisesti tai tiimissä, kuitenkin niin, että luottaa jokaisen hoitavan oman vastuualueensa. Esimerkkinä voidaan pohtia korkeakoulua organisaationa, joka ei tuota voittoa toiminnallaan, mutta omaa organisaation tunnuspiirteitä. Tässäkin organisaatiossa esiintyy johtoporras, rehtori, hallinto, professorit ja muu henkilökunta, jotka kantavat oman vastuunsa ja työpanostuksensa. Opiskelijat ovat ne, jotka tekevät toiminnan kannattavaksi; tuotetaan tietoa ja oppia, joka siirtyy sukupolvelta toiselle. Tuotettu ei ole käsin kosketeltavaa eikä nousujohteista pääomaa, vaan rahassa mittaamatonta voittoa yhteiskunnalle ja yksilölle; talous- ja työmarkkinoille.